Una nueva tarea ha aparecido de forma inesperada en nuestras empresas: la gestión de una crisis. Como si fuese un enemigo que ataca por sorpresa, nuestro primer instinto, y el más primitivo, ha sido el de defendernos para manejar tal alteración. Pero esta actitud solo nos limita a cierto tipo de acciones en los que son difíciles provocar una evolución. Por ello, se hace necesario después de la defensa una comprensión y gestión que garantice nuestro crecimiento.

Estos momentos a menudo crean nuevas actitudes, necesidades y comportamientos que deben gestionarse de la mejor manera. La imaginación, la capacidad de crear, evolucionar y explotar modelos mentales o situaciones que aún no existen, son factores cruciales para aprovechar y crear nuevas oportunidades, y para encontrar nuevos caminos hacia el crecimiento.

Pero todos sabemos que bajo presión, la creatividad se puede volver estéril convirtiéndose en una de las cosas más difíciles de mantener vivo. Según un estudio de BCG Henderson Institute las empresas que pueden hacerlo obtienen un valor significativo: «en recesiones el 14% de las empresas tienen un rendimiento superior tanto históricamente como competitivo, porque invierten en nuevas áreas de crecimiento».

Es el caso de Apple quien lanzó su primer iPod en 2001, el mismo año en que la economía estadounidense experimentó una recesión que contribuyó a una caída del 33% en los ingresos totales de la compañía. Apple siguió transformando su cartera de productos que le llevó al lanzamiento de iTunes Store (2003) y los nuevos modelos de iPod (2004) que provocaron una era de alto crecimiento.

Con la imaginación, podemos hacer algo mejor que simplemente adaptarnos a un nuevo entorno: podemos prosperar, crecer y darle forma a algo nuevo. Para hacer esto, necesitamos elaborar estrategias en múltiples escalas temporales, cada una de las cuales requiere un estilo de pensamiento diferente. Según Martin Reeves del BCG Henderson Institute: «las estrategias de renovación y adaptación dan paso a las estrategias clásicas basadas en la planificación y luego a estrategias visionarias y de formación, que requieren imaginación».

¿Cómo pueden las empresas evitar que la imaginación sea víctima de la crisis?

1. Tiempo para la reflexión.

Las crisis generan fuertes demandas a los líderes y gerentes y la mayoría de veces en el negocio operamos con nuestro sistema instintivo de «lucha y huida» que nos quita el tiempo para la reflexión. Necesitamos crear el ritmo equivalente de acción y reflexión y activar el sistema parasimpático que evolucionó para manejar las operaciones mentales y corporales cuando estamos relajados.

2. Formular las preguntas adecuadas.

Es muy probable que en estos momentos estemos bombardeados de preguntas sin respuestas inmediatas, y por lo tanto, debemos formular buenas preguntas. Lo más natural en una crisis es hacerse preguntas en pasivo, por ejemplo, «¿Qué nos pasará?». Sin embargo, solo podemos reconducir los problemas a nuestro favor si hacemos preguntas activas como «¿Qué necesidades del cliente existen para las cuales no hay una solución actual?», o «¿Qué necesidades o productos son el centro del escenario?». Estas preguntas incitarán a la creatividad y a formular nuevas formas de exploración que aportaran nuevas ideas y enfoques.

3. No olvidar el juego.

Estos momentos requieren de respuestas serias y objetivas, sin embargo, en los momentos de estrés el juego puede traernos grandes beneficios inesperados. Con el juego podemos improvisar y establecer conexiones nuevas interesantes. En palabras de Jorgen Vig Knudstorp, presidente de LEGO Brand Group «la creatividad es la reorganización del conocimiento existente en combinaciones nuevas y útiles».

4. Estimular la imaginación colectiva.

Todos sabemos que las ideas evolucionan y se hacen más grandes cuando saltan de mente en mente. Las empresas necesitan facilitar la imaginación colectiva. La clave es generar espacios o foros que nos permitan compartir nuevas ideas mientras se desarrollan otras. Es importante que en estos espacios la comunicación entre personas sea informal, sin jerarquías o permisos. En una situación en la que no hay soluciones fáciles, necesitamos abrirnos en lugar de restringir el embudo.

«Los líderes deben aprovechar la imaginación de sus organizaciones durante este difícil momento»

Estimular la imaginación colectiva también implica que desde la empresa se favorezca la esperanza, innovación e imaginación para mantener una mentalidad activa en el grupo. Cuando perdemos la esperanza dejamos de creer y de poner solución a nuestros problemas. Como líder, pregúntese si está dando a las personas motivos para la esperanza o si está utilizando un lenguaje fatalista, lo que podría crear una espiral descendente en la creatividad organizacional.

5. Experimentar.

Aunque una crisis agota nuestros recursos, es importante experimentar, incluso con presupuestos reducidos. Nuestras ideas solo se vuelven útiles si se prueban en el mundo real, a menudo generan resultados inesperados y estimulan nuevas ideas y nuevas ideas.

Nunca sabemos por dónde puede venir la imaginación, experimentar y buscar en sitios anómalos creará nuevos modelos mentales que provocan un nuevo encuadre, un replanteamiento o el descubrimiento de nuevas posibilidades. Por ejemplo, Ole Kirk Christiansen, el fundador de LEGO, originalmente hizo casas y productos para el hogar hasta que la Gran Depresión de la década de 1930 lo obligó a experimentar, e intentó construir juguetes. Christiansen se vio impulsado a experimentar e introducir juguetes hechos de un nuevo material disruptivo: los plásticos.

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